当快速增长到来时，这种期待已久的成功可能会让许多创业者对在产品/市场契合度上挣扎的日子感慨良多。新的投资者不断涌现，董事会不断扩容，你需要开始考虑RSU（受限股票）、MAU（月活跃用户）和CPU（单位成本）等指标。在紧迫需求的冲击下，人们很容易希望员工的动力只由公司的成功来推动。

　　但是Jack Chou却表示，请不要那样做。

　　他对此颇有经验。Chou曾在多家知名的创企工作过，他曾是LinkedIn的早期产品领导者，Pinterest的产品负责人，现在则在Affirm工作。他曾在18个月内帮助团队增长7倍，帮助塑造了全新的技术，帮助业务从一无所有成长为主要的盈利来源。他理解这种混乱。但是他也知道，没有时间去了解是什么让人们保持动力，可能意味着从繁荣到失败的天差地别。

　　在这次独家采访中，Chou分享了他研究出来的金字塔，以解释如何建立和保持动力——这是一种新的需求层次，每个初创企业的创始人和高管都应该将这种需求内部化。他描述了领导者如何在日常交互中发现萎靡不振的动力，并提供了从今天开始扭转局面的策略。

　　动力的要素

　　Chou确定了工作动力的四个关键组成部分，他把它可视化为金字塔。每一层都为下一层奠定了必要的基础；尝试在不稳固的基础上建造，你的金字塔将永远不会稳固。当动力崩溃时，你总是可以将原因追溯到以下四个要素中的一个（或多个）：　

人

　　动力的第一个组成部分是一个人日复一日进行合作的团队。根据Chou的说法，当团队动力出现问题时，通常有两个原因。

　　“首先是人手不足，或者是一群根本无法相处的人。没有什么比感觉自己面临着一项不可能完成的任务更能削弱动力的了。所以当一个团队没有资源的时候——特别是，人力资源——要想实现目标，保持乐观和专注是一场艰苦的战斗，”Chou说。“在LinkedIn，当我们明确试图解决这个问题时，我们曾经说过：“现在唯一重要的是让小团队获得专用的资源。就这样。 其他的一切都可以之后再说。”

　　团队不稳定的第二个原因是人际摩擦，这是一个更加紧迫且经常难以解决的问题。“如果人们不喜欢和信任他们一起工作的人，那其余的都不重要，”Chou说。“如果他们做到了，或者至少尊重其他人的技能，并且能够和他们一起工作，那我们就可以建造一些东西了。”

　　当在伙伴关系或团队中较早的发生冲突时，Chou建议多给些时间。在许多情况下，人们只需要找到他们的节奏。“也许你应该在房间里呆上两个小时，冷静一下，整理一下思路，这样你就可以建立融洽的关系了。人们需要时间来进行磨合，”Chou说。

　　当然，在快速增长的环境中，时间是短缺的。“如果有人是新来的，你认为，‘哦，谢天谢地，那个人正好填补了我们一直在等待的角色。我们找对了人，现在他们离开就行，’”Chou说。“但在可能的范围内，领导者应该把建立信任视为与招聘一样至关重要的任务。逼迫人们必须走到一起，必须一起思考问题，一起设计解决方案。例如，经理花大量时间为个人设计初始项目。但是他们很少花时间和同僚一起设计一个跨团队的初始项目。让你的经理去创建一个跨越多个部门（比如设计和销售）、艰难但有时间限制的项目。这可能是一个简单的新功能，也可能是一个复杂的实验。”

　　其他时候，你可能会遇到真正不可调和的分歧。在领导者职业生涯的早期，你可能会有一些错误的想法，相信自己最终会解决问题。Chou在Pinterest担任产品负责人的时候，就陷入了这个想法，当时他和世界上最大公司之一的产品负责人面对面聊了一些事情。

　　“我问，‘你看到的最常见的团队关系问题是什么？’还没等我说完这个问题，他就说，‘产品经理和设计师。’当时，我一直在想办法解决这个问题。当我问他做了什么来解决这个问题时，他说，‘我只是把他们分开而已。在我的职业生涯中，有一次我遇到了一个产品经理和设计师，但最终他们相处不好。但是我已经尝试过很多种方法了。’”

　　那位经验丰富的产品负责人的确有一个最喜欢的技巧来提前解决问题： 定期举行团队黑客马拉松，看看哪些人能够自然选择一起工作。

　　在构建项目团队时，人际关系动态是一个重要的考虑因素，产品和设计负责人在做出人事决定时，应该毫不犹豫地坦率地讨论这些问题。有意关注这些动态就是尊重那些队友。“我刚和我们的设计负责人John Francis一对一的聊过，”Chou说。“我们正在谈论一个即将开始的项目。公司已经分配了一个产品经理。现在谁是合适的设计师呢？我们讨论了这位产品经理能够和谁相处，谁适合进入这个项目。我们所考虑的一半是技能，一半是团队能够进行合作。”

　　所有权

　　一旦你建立了足够的员工队伍，他们也喜欢一起工作，那么他们就会直接假设工作的所有权，这是动力的第二个组成部分。

　　随着公司规模的扩大，员工不可避免地会觉得离公司的关键决策越来越远。“如果我们是一家10人公司，我就坐在决策者的旁边，”Chou说。“一旦快速增长了，你就不可能让每个人都参与每一次谈话。但是每个人都可以为他们对应的大局负责。”

　　为了实现这一目标，领导人需要强调所有权文化，如果不是自然发生的话，就推动团队成员接受他们的责任。在LinkedIn的一次特别令人难忘的会议上，Chou受到了这样的点拨。首席执行官Jeff Weiner刚刚加入进来，Chou向领导团队和他描述了一个问题。“我们有大量广告预算，营销人员想花在我们刚刚起步的营销解决方案业务上，但他们做不到。这是一个很大的机会，我认为我很聪明地解释了我们在面对这条尚未开发的跑道时可能遇到的问题。但我从未想过，我的工作正是去追求这一点，”Chou说。“我对此漠不关心。‘是的，这件事发生了，作为一家公司，我们必须解决它。’”

　　Weiner制止了他。“他说，‘你在说什么？’所以我又说，‘作为一家公司，我们将会解决这个问题。’他一脸怀疑，问道，‘Jack，你认为你现在表现出了正确的紧迫感吗？’当我告诉他是的时候，他转身问房间里的其他人，是否每个人都认为我表现出了适当的紧迫感。他们大多数人都说了没有。这真的很刺痛一个人。”

　　但这奏效了。Chou非但没有沮丧，反而让会议变得活跃起来。“我想，‘这是我的问题。我得想办法尽快改变它。我去和我的队友们说，‘我们需要马上解决这个问题，’”Chou说。“这不是重大危机；所有权文化不应该仅仅只是重要时刻。这只是一个专业人士对她的商业计划的下一步承担全部责任。”

　　作为一名领导者，你的工作是为人们提供正确的决策环境，然后帮助他们建立果断行动的信心。例如，在Affirm，Chou每周会举行几次产品评价。“我总是鼓励人们不要向团队提出第二种选择，而是寻求一个决定。我希望他们进来说，‘这就是我想要做的，这就是我想要做的原因，’”Chou说。“我建议对团队间的分歧采取类似的方法。尽可能确保团队自己找到解决方案。如果你想让人们表现得像主人，就不要从外面强加一个。”

　　领导力意味着为决策扫清道路，而大多数人认为这意味着做出决定。“最近，几个人来找我和Sandeep Bhandari，我们的首席风险官，他们都说道，‘这个人、那个人，和我无法保持一致，’”Chou说。“我们不能得出一个结论。你们能就此做出决定吗？”

　　Chou和Bhandari想了想，但是没有找到答案——他们打了一个电话，要求团队继续自己解决问题。“一旦团队习惯于放弃对所有艰难决策的所有权，他们很难保持动力。 所以我们告诉他们，‘是的，我们明白了。但是再试一次，’”Chou说。“他们又尝试了一次，最终达成了统一意见，给出的解决方案也要比我和Sandeep能够想出来的好。他们也感觉很好。”

　　不过，放弃所有权并不总是意味着寻找另一个人来做决定。有时这意味着寻找其他工具来代替他们自己的判断。过度依赖测试是Chou寻找的另一根拐杖。当然，你可以找到一个地方来存放这些数据，也有时间进行实验和A/B测试。但是Chou鼓励他的团队使用测试来确认自己的判断——而不是作为推迟决策的另一种方式。

　　“我总是问，‘如果得到的结果还是一样怎么办？你要怎么办？’你不会总是能够从测试中得到清晰的信号；有时候，它不会提供全面的视角，需要权衡利弊，”Chou说。“推动你的团队采取一个态度——一个真实的假设，而不是冷漠的——试着去证实或否认它。实验不应成为消除人类判断和推卸责任的工具。”

　　培养团队的直觉和自给自足需要耐心；通常，自己做出决定然后继续前进会更快更容易。你需要抵制这种冲动。你在教他们说，‘这是我想做的事情的计划。这就是理由。你对此有反馈吗？”

　　教导你的团队不要总是指望你做出决定。这种情况不太可能通过明确的对话来实现，更多的是通过许多抵制冲动的小行为来实现。

　　目标

　　一旦人们对自己的工作有了归属感，他们需要明确的目标来磨练直觉和保持动力。最好的目标是可以衡量的，难以实现的，并对业务产生影响。快速设定这些目标的一种方法是商定一组目标指标：衡量项目、团队或公司的进度。但是要小心。如果指标没有按照产品的生命周期进行校准，那么它会很快从激励变为沮丧。

　　Chou确定了产品开发的三个关键阶段： 发明、扩大和优化。“随着一家公司的成熟，你不只是试图建造一个你已经建造的东西。你正试图建造下一个东西。但是你也试图让你已经建造的东西更有价值。在每一个阶段，你设定的目标——以及你跟踪的指标——都将大不相同。”

　　在产品开发的早期阶段，指标通常还没有发挥作用。“我们这里有一个团队正在研究世界上还不存在的东西，”Chou说。“我们不能根据进度指标和目标来看我们正在取得的进展。所以我们需要一定程度的信念和偏见。如果没有明确的指标目标，处于发明阶段的团队将需要大量依赖金字塔的第四个元素——使命。”

　　当你有小规模的成果，但是你想看到更多倍的影响，那么你需要扩大规模。这个阶段，衡量标准是正面的和中心化的。但是Chou经常认为团队已经远远落后。“你会震惊的。即使是经验丰富的产品人，在规模模式下，也会说，‘嗯，如果这个复杂的新东西能够成功，那我们会扩大5%的规模。’如果是这样的话，那你就错过了一些东西，”Chou说。“在这个阶段，考虑一下如果成功的话会如何产生更大影响的变化。”

　　另一方面，在优化阶段，小收益可以有意义地累加起来。“这就是我们认为可能有数百个1%机会的地方，如果你把所有这些加起来，会有很大的不同，”Chou说。

　　一旦你了解了你在产品生命周期中的位置，指标就会成为激励和专注团队的宝贵工具。Chou经常发现团队在仔细研究指标，却不清楚他们的目标应该是什么。帮助他们设定正确的目标，你也将指导他们如何思考关键的商业决策。

　　“以一个处于规模模式的团队为例。如果他们从未致力于改进产品中的某些东西，你可能会告诉他们，‘我认为到年底，这个特定指标的合理目标应该是5倍。这不是一个积极的扩大目标。我认为如果不能达到5倍的话，你可能不应该在意，”Chou说。“然后团队可以说，‘好吧，我们需要在年底前将这个数字增加5倍，与我们预定的50%的升幅相反。这是一个很大的不同。我们需要转变一下。做到这一点的唯一方法是考虑更大的变化。”

　　“没有什么比告诉团队，‘嘿，就是这个。这是目标。你是对的。去这样做吧，’更清楚的了，”Chou说。“当你围绕一个目标定位时，你也可以合适地庆祝胜利，这是保持团队团结和热情的另一个重要方法。你想庆祝你的影响力，而不是‘嘿，我们做好了这个东西。’”

　　因此，目标成为一种强大的方式来提供指导，而不损害团队的主人翁意识。

　　使命

　　当你到达动机金字塔的顶端时，如果一切顺利，你应该有一个充满化学反应和主人翁意识的团队。现在，为了获得持久的动力，你需要确保他们也理解这项工作对整个公司的好处。

　　就像所有权因快速增长而变得复杂一样，向300人传达使命比向坐在桌子旁边的五个人传达使命更有挑战性。“随着组织的发展，沟通变得越来越困难，”Chou说。“随着员工的背景和关注领域的多样化，让每个人都保持一致可能越来越困难。 你如何适应这一点变得非常重要。”

　　Chou推荐了两种策略： 让团队有机会与组织的其他成员分享他们正在做的事情，以及经常在许多不同的媒介中重复你的使命。

　　“当公司只有30人时，你可能不需要创建正式的沟通结构。你可能不需要为人们创造机会将想法推广到更广泛的群体中。随着你的增长，你必须做所有这些事情，”Chou说。“人们也以不同的方式学习，对吗？所以，你必须一遍又一遍地陈述你的使命、目的，但也要以不同的方式表达不同的声音。我见过的最好的领导团队专注于通过各种媒体来传达使命，电子邮件、奖励、手把手的演示、目标等。所有这些都与使命有明确的联系。我们花了很多时间所设计的，不仅是产品，还是我们的团队如何获取使命的方式。清点一下你的人听到使命的论坛和渠道。至少每周一次电子邮件，每周一次面对面的交流。”

　　虽然这可能很耗时，但不要缩短这部分的时间。最终，使命赋予你金字塔的高度，使它成为公司内外其他人的灯塔。强烈的使命感也会强化动机的其他组成部分：“你们团队里的每个人都是为了这个目的吗？人们是在朝着同样的目标努力吗？他们是否拥有产品决策权？你是否理解你作为一家公司所要做的更广泛的背景？你能看看你的指标，看看它们如何转化为改善人们的生活吗？”Chou说。“因为在一天结束时，感觉自己是伟大事物的一部分是人们每天上班的原因。”

　　如何提高团队动力？

　　快速增长是混乱的。公司会发生改变。保持金字塔的四个层次都很坚固不是一件小事，不可避免地，你需要不时加强它们。当一个团队开始失去动力时，你通常会从两个渠道中的一个注意到它：

　　输出。 “你是否以预期的速度看到输出？”Chou说。“如果没有，问问自己为什么。如果你有一些擅长自己工作的人，如果他们觉得自己是主人翁，了解他们的目标以及他们如何适应公司的使命，他们会很快行动起来，”Chou说。如果一个团队落后，那么，其中一个重要的组成部分可能就丢失了。“我曾经目睹一个团队的增长非常得缓慢。在与团队一起深入研究之后，我发现团队成员认为他们是被迫参与了创始人的‘宠物’项目。这是最糟糕的，因为他们不仅没有看到它如何适合公司的使命，而且他们也感觉不到自己的所有权。我们花了三个小时一起追溯创始人试图解决的最初问题，并询问他们如何解决。这个团队最终找到了不同的解决方案，但是可以同样有效，于是他们开始觉得自己就像是在工作的主人了。”

　　对话。 有时候，人们可能会告诉你他们正在失去动力。但是不要等待明确的声明，你需要能够从对话中发现出来。“成为一名经理是一项非常艰难的工作，这是有原因的：所有的一切都是关于人类的。所以在一本管理书籍中，事情听起来很简单，但是这实际上是一个复杂的难题，”Chou说。“每个人都不一样，你真的需要听他们说出来。只需要听听简单的话语，就能警觉起来：‘我不知道为什么某某人会这样做。’‘关于这一点，我们并不完全一致。’‘我们需要一些时间来决定这件事。’此外还有，当一个团队成员不再提问，不再试图找出他们的工作在大局中的位置。在所有这些情况下，坐下来想办法解决问题是很重要的。”

　　那么，诊断萎靡不振的动力最简单的方法是，为人们创造更多的机会与你交谈。即使对你团队的日常工作进行简单的改变，也能打开坦诚的大门。“Andy Grove曾说，一对一的谈话时间应该是45分钟，而不是30分钟，因为所有有趣的事情都发生在25或30分钟的时候。你需要问自己的问题是，‘这个人想告诉我哪些他们没有告诉我的事情？’找到答案的方法通常是坐在房间里足够长的时间，不断的交流。”

　　记住，坦诚是双向的。如果你想和你的团队进行最真实的对话，你也需要给他们一些东西。“我努力成为我能成为的最真实的人，”Chou说。“‘这就是我生活中发生的事情，这就是我关心的，这就是让我兴奋的，这就是我不喜欢的。’然后当我和人们交谈时，我希望他们能给我很好的信号，而不只是听他们认为我想听的。”

　　扭转局面

　　当你发现动力减弱的迹象时，迅速采取行动，诊断源头并采取行动。Chou分享了他在不同岗位和不同公司看到的几种常见的失败模式，以及关于领导者如何扭转局面的建议。

　　1.工程感觉像是为产品团队工作，而不是和他们合作。Chou在很多公司看到过类似情况。虽然工程师可能对跨平台构建产品负有巨大责任，但是他们并不总是感觉到对正在做出的产品和产品决策拥有所有权。“产品经理说，‘构建这个，因为我们正在构建那个’，却没有给出背景。工程师对任何东西都没有感觉到所有权。”

　　解决： 创造主人翁感。优秀的产品人确保他们的同行，包括工程师，是理解问题和制定解决方案的真正合作伙伴。当一家公司变得足够大时，Chou成功地将大型技术团队分成了小型团队，并让小型团队负责明确的范围和目标。这不仅使他们更接近关键决策，还消除了关于谁负责完成最终产品的困惑。“你可以试着告诉20个人，他们都应该感觉自己是某样东西的主人，但是他们不会。他们会感到困惑。”

　　2.你的产品经理处于执行模式，但是没有人觉得他们在决策中有利害关系。 有时，项目经理或团队可能非常接近他们的指标——非常了解他们需要对应的内容和原因——但仍然觉得产品决策不可避免地来自上面。他们很快陷入了墨守成规，要么为自己感到难过，要么只是养成了放弃对产品项目负责的习惯。

　　解决： 迫使这些领导者做出决定。要清楚点。“你可以这样说，‘作为任何一家公司的产品经理，站出来说出你认为我们应该做什么以及为什么要做，这始终是你的权利，”Chou说。“明确分配关键决策的责任。今天早上，我团队的一位产品经理在说，‘天哪，我不知道这是谁的任务。’我也不确定。但是每当我听到这个，我就说，‘你会怎么做？你为什么不试着让它开始。然后我们再谈谈吧。”

　　将责任推给明显没有动力的人会带来一些好处。首先，对于需要解决的问题，你可能会得到一个好的解决方案。也许更重要的是，你让那个人回到了游戏中，再次投入了工作，并跟上团队脚步。

　　3.领导层已经开始设定和追求大目标，但是团队的人际关系仍然不稳定。 “我认为每个领导人都成为了这一次的牺牲品，”Chou说。一家公司发展迅速，你渴望开始挖掘这些指标和产品路线图。但“人”是金字塔底部的一个原因。除非你解决了他们的基本挑战，否则你不可能真正迈出大步。

　　对于创始人和早期管理人员来说，了解一个受挫团队的底层往往很棘手。“创始人可能会想，‘问题来了，我想出了答案，然后答案就出来了。但是团队问题不是一个可以通过努力思考和加快解决方案就能解决的问题，”Chou说。“实际上，恰恰相反。”

　　解决： 如果一个团队合作不好，不要通过消除他们的主人翁感来加剧问题。“停下来听听人们的说法，”Chou说。“你是否明白为什么这些人觉得团队没有得到他们信任的人，或者谁有足够的时间来建立融洽的关系？”

　　假设有什么在困扰着某人是很容易的。但是，除非你问，否则你不可能准确地诊断出人们真正需要什么。所以冷静下来，提出开放式的问题，然后坐下来消化你得到的任何东西。

　　4.一段时间以来，你一直在关注一个特定的指标，但是这不再是衡量你试图完成的事情的正确尺度。产品不断发展，对于一次迭代有意义的指标对于下一次迭代可能没有那么有价值。例如，Affirm最近重新评估了他们的关键指标。“我们已经开始把目光转向真正改善人们的生活。如果一小部分人用Affirm来资助他们的大量开支，这很好，但是我们试图影响更多的顾客，”Chou说。“所以我们问自己：我们在测量这个吗？我们关注这一点吗？”

　　解决： 作为公司和领导团队，继续谈论你的目标和衡量指标。继续询问你一直在跟踪的指标是否仍然最能代表你正在生产的产品。有时候答案会是肯定的，你会从再次承诺中受益。有时候，你会决定重新校准，并澄清你在这个过程中的方向。团队可以通过设置默认的节奏来审查指标和目标来实现这一点。在Affirm，我们每季度会做一次——特别是年中和年末，Q2和Q4开始时会少一点。每个团队每次都分享他们从第一原则得到的衡量指标和目标，以确保他们每次都有来自最初的想法。我们最近改变了主要用户指标，以更好地适应我们业务的变化。”

　　记住，指标不仅仅是页面上的数字。它们会指向你的目标，一旦目标变得模糊，很快团队就会失去注意力和动力。“一家健康的公司在组织中的许多不同级别使用指标。当一起解释的时候，它们需要连贯一致，”Chou说。“但最重要的是，它们应该反映你正在努力实现的目标。当你试图取得一些稍微不同的成就的时候，指标也可能会改变。”

　　总结

　　动力的要素——人、所有权、指标、使命和目标——不仅是激励团队的个人驱动力，当它们结合在一起时，会产生更大的影响。这就是为什么Chou将这些组成部分可视化为金字塔，人与人之间的化学反应是主人翁感的前兆，这是有效测量和指标的先决条件。为了让员工长期保持动力，团队必须达到坚定不移的使命和目标。随着公司规模的扩大，所有这些驱动因素会变得越来越难以达到和维持。这就是Chou指出两个地方的动力可能会消失的原因，以及如何在常见、紧张的情况下调整“船向”。

　　“一旦一个团队可以说，‘是的，我喜欢和这些人一起工作。我可以做出与我正在做的事情相关的决定，我们正在达成我们的数字，我理解为什么这些数字会转化为我们作为一家公司在5到10年内努力做的事情，那么人们真的就会有一条清晰和激励人心的道路，”Chou说。 “他们什么时候做的？你会很快发现这一点。输出会产生流动。甚至可能超过目标。或许与直觉相反，你可能会开始听到更多的争论和激烈的讨论。一般来说，如果人们正在进行健康的辩论，那就说明你正处于一个很好的位置。因为如果他们没有参与或者没有动力，他们会不愿意一开始就进行这些对话。”